– I det akademiske system aksepteres aldri nederlag

– Jeg har lenge sagt at jo høyere den gjennomsnittlige teoretiske intelligensen er i en organisasjon, jo vanskeligere har den for å styre seg selv.

Inge Lønning er tilbake på Blindern, litt over 20 år siden han gikk av som rektor ved Universitetet i Oslo (UiO). Under hans ledelse gjennomgikk UiO noen turbulente år, der Lønning fikk både ansatte og studenter i mot seg. Lønning proklamerte ved sin tiltredelse at han «skulle snu opp ned på Universitetet i løpet av tre år». Han mente at Universitetet, slik det var organisert da, ikke var rustet til å kunne opptre samlet nok uttad for å sikre en best mulig utvikling fremover. Men det viste seg at å gjennomføre endringer ved Norges eldste universitet skulle bli vanskelig.

– Jeg svevde i den litt naive troen at det som først og fremst kjennetegner et universitet er at det er veldig rasjonelt. Jeg trodde at de som jobbet ved Universitetet stort sett var mottakelige for rasjonelle argumenter, men for å si det med et understatement var det bare delvis riktig. Det er helt andre mekanismer som gjelder.

Konfliktkultur

Den tidligere stortingsrepresentanten for Høyre forteller at han med interesse har fulgt med på konfliktene som har preget flere store utdanningsinstitusjoner den siste tiden, Norges Handelshøyskole, Handelshøyskolen BI og Universitetet i Oslo. Lønning mener det er noe ved slike institusjoners kultur som gjør at konflikter oppstår, og kan vedvare lenge.

– Det akademiske system er tuftet på å stille kritiske spørsmål og komme med motforestillinger. Denne tankegangen lar seg ikke lett overføre til de politiske prosessene når universiteter skal styre seg selv. Du kan ikke diskutere universitetspolitiske spørsmål under evighetens synsvinkel, i motsetning til akademiske problemstillinger, sier Lønning.

Det systemet han overtok i 1985 var ikke klar for en ny virkelighet der Universitetet måtte vise samfunnet rundt hvorfor offentlige midler måtte bevilges dit.

– Systemet var preget av tankegangen om at Universitetet begrunnet seg selv – alle måtte jo forstå at penger måtte bevilges dit. Jeg anså «utenrikspolitikken» som mye viktigere enn før, og den utfordringen måtte universitetet rustes opp for å takle, forteller han.

Perspektivbråk

Den nye virkeligheten gikk også ut på at mange statlige institusjoner, UiO inkludert, fikk større frihet til å disponere egne midler basert på et målstyringsprinsipp. Lønning mente derfor at en sterkere styring fra den valgte ledelsen var nødvendig. Han satte i gang flere prosesser som skulle kartlegge situasjonen ved Universitetet, som varte over en lengre periode. Det endelige resulatet var en analyse av hvilke trender som skulle prege UiOs utvikling de neste 25 årene. Denne ble kalt «Perspektivmeldingen», og ble vedtatt i kollegiet, Universitetets styrende organ i 1987. Lønning trodde at alle var innforstått med at dette nå var grunnlaget for hvordan UiO skulle styres videre. Men der tok han feil.

– Det viste seg ganske fort at det store flertall ikke hadde fulgt med i det hele tatt, mange kjente ikke til dokumentet. Så våknet man plutselig og innså at det kunne innebære endringer i hverdagen. Inn kom problemet med overføringen fra den akademiske virkelighet til den politiske, der ethvert vedtak betraktes som en interessant arbeidshypotese som man kan diskutere i det uendelige, sier han.

I årene etter at analysen ble fremlagt hardnet frontene i konflikten til. Det kom stadig krav om at både rektor Lønning og universitetsdirektør Kjell Stahl måtte trekke seg. Til slutt gjorde Stahl nettopp det, mens Lønning ble sykemeldt en periode før han tok fatt på sine siste år som rektor. Selv om konflikten tæret på ham, forteller Lønning at han egentlig trivdes i situasjonen.

– Det oppleves som nordavind fra alle kanter hele tiden. Men det trivdes jeg ganske godt med mens det stod på som verst. Det er morsommere å seile i motvind enn i medvind, det stiller større krav.

Sammensvergelser

Et element Lønning gjenkjenner i de aktuelle konfliktene fra sine egne erfaringer, er at det underveis dukker opp en rekke teorier om at noen få kupper hele prosessen.

– Det kan være innslag av konspirasjonstenkning, og ledelsen beskyldes for å ha gått bak ryggen på de ansatte og kuppet noe, mens virkeligheten er at ledelsen har svevet i den tro at man har systemet med seg fordi det er vedtatt i representative organer. Dette skjer selvfølgelig mange steder, men jeg tror det er enda sterkere innen akademia.

– Er det vanskeligere å være leder ved en akademisk institusjon enn andre steder?

– Det er i alle fall veldig annerledes, og det henger sammen med tradisjonstyngden. Det er en nedarvet tankegang i det akademiske system at det er de vitenskapelig ansatte som er universitetet. Derfor er det innlysende at disse skal styre. Her blir andre grupper og nye innslag betraktet som uvedkommende.

Ødeleggende

Lønning var både før og etter sin tid som rektor en aktiv og profilert politiker for Høyre. Han har selv merket noen av forskjellene mellom akademia og det politiske liv, spesielt med tanke på konflikter.

– Også i det politiske system, som jeg har vært en aktør i siden, er det konflikter hele tiden. Meningsbrytning er grunnlaget for demokratiet. Men her er spillereglene helt annerledes. Alle vet at når du kommer i mindretall og taper, så må du akseptere det. I det akademiske system aksepterer man aldri nederlag. Det er en tendens til at når et vedtak er fattet og noen er misfornøyd med det, så blusser hele konflikten opp igjen, sier han.

– Gjør dette det umulig å styre slike systemer uten at det er en konflikt til enhver tid?

– Det er i alle fall svært krevende, og mye mer tålmodighet enn i alminnelig politisk styring er nødvendig. Ikke bare kan det være slitsomt, men det gir også universitetene et visst handikap sammenlignet med andre når de skal konkurrere om oppmerksomheten fra samfunnets side. De kommer for seint på banen i viktige saker, som igjen går utover universitetene selv.